چه می شود اگر می توانستید به طور مداوم مشاغل جدیدی ایجاد کنید که در آن رقابت کمی وجود ندارد؟در این مقاله ، 5 مرحله آسان برای ایجاد ایده های جدید را توضیح می دهم که به شما کمک می کند تا تجارت خود را از آبهای رقابتی قرمز و به فضای جدیدی که در آن رقابت بی ربط است - اقیانوس آبی خود - در آن قرار دهید.
آشنایی با استراتژی اقیانوس آبی
اصطلاح "اقیانوس آبی" از این ایده ناشی می شود که در هر صنعت فرصت هایی وجود دارد که از نبردهای رقابتی فوق العاده پیرامون قیمت و ویژگی ها (اقیانوس قرمز) به یک واقعیت بازار جدید منتقل شود که در آن رقبای معمولی شما غیر وجود دارند یا بی ربط هستند. برای فعال کردن این سناریوی جدید ، ابتدا باید با ایجاد "بوم استراتژی" دقیقاً درک کنید که چگونه ارزش در زندگی مشتریان ایجاد می شود. برای آسانتر کردن این توضیحات ، من می خواهم از الگوی اکسل که ایجاد کردم استفاده کنم. با کلیک روی زیر می توانید یک نسخه را با قیمت 19 دلار بارگیری کنید:
آموزش ویدیویی رایگان برای مبتکران
بیش از 100 اسلاید رایگان و قابل بارگیری به عنوان PDF
مرحله 1: بوم استراتژی ایجاد کنید
بوم استراتژی اساسی ترین ابزاری است که در چارچوب استراتژی اقیانوس آبی مورد استفاده قرار می گیرد. این طراحی شده است تا یک عکس فوری از نحوه جمع آوری مشاغل/محصول/خدمات شما در برابر رقابت به شما ارائه دهد. برای شروع ، ابتدا محصولات (یا خدمات) را که می خواهید مقایسه کنید ، لیست کنید. در این مثال ، من قصد دارم تلفن های هوشمند زیر را مقایسه کنم:
اگر به همراه الگوی اکسل دنبال می شوید ، اولین برگه با عنوان "الگوی خالی" را باز کنید و بعد از اینکه داده ها را پر کردید ، این همان چیزی است که باید به نظر برسد:
نکته بعدی که باید انجام شود لیست ویژگی ها یا عوامل رقابت است که این محصولات روی آن رقابت می کنند. برای این مثال ، من می خواهم ویژگی های زیر از تلفن های هوشمند را ذکر کنم:
- پردازنده
- اندازه صفحه نمایش
- نازک
- کیفیت صفحه نمایش
- عمر باتری
- دوربین
- ذخیره حافظه SD
در صفحه گسترده ، این لیست در ستون سمت چپ صفحه می رود و باید به این شکل باشد:
به خاطر داشته باشید که اگرچه این لیست بیشتر مربوط به مشخصات در این مثال است ، اغلب اوقات پارامترهای دیگری که ارزش مشتری را ارائه می دهند باید مانند سرعت خدمات ، پشتیبانی مشتری ، زمان تحویل و غیره باشد. لیست ویژگی ها باید دارای همه باشددرایورهای اصلی ارزش در یک محصول یا خدمات. برای این مثال ، من با مشخصات بیشتر برای سادگی گیر کردم. همچنین توجه داشته باشید که هر ویژگی باید از نظر مشتری ذکر شود. به عنوان مثال ، توجه داشته باشید که چگونه من از ویژگی "نازک" استفاده کردم نه "ضخامت". دلیل اینکه من این کار را کردم این است که "نازک بودن" همان چیزی است که برای مصرف کننده ارزش را فراهم می کند ، نه ضخامت. و اگر من از ضخامت به جای نازک بودن استفاده می کردم ، مقیاس رتبه بندی من ، که در زیر درباره آن صحبت می کنم ، به هم ریخته می شود زیرا داشتن نمره ضخامت بالاتر بد است اما داشتن نمره نازک بالاتر خوب است. بنابراین مهم است که این جزئیات را مستقیم نگه دارید. به همین دلیل است که من اغلب به جای قیمت از اصطلاح "قیمت مناسب" استفاده می کنم. مقرون به صرفه بودن برای مشتری ارزشمند است. قیمت بی معنی است.
مرحله بعدی در ایجاد بوم استراتژی ، ارزیابی هر محصول از 0-5 (هر مقیاس خوب است اما دوست دارم از 0-5 استفاده کنم) طبق هر ویژگی. در حالت ایده آل ، شما می توانید داده های نظرسنجی مشتری را برای تهیه نسخه پشتیبان از این رتبه بندی ها داشته باشید و اطمینان حاصل کنید که رتبه بندی ها به شدت تحت تأثیر تعصبات خود قرار نگرفته اند. اما در مواردی که این تجزیه و تحلیل به عنوان یک تخمین خشن و نه یک رتبه علمی در نظر گرفته شده است ، فهمیدم که تا زمانی که شما با محصولات خود و محصولات رقبای خود کاملاً آشنا باشید ، رتبه بندی این موارد به اندازه کافی خوب است که شروع کنید. در این مثال ، من تصمیم گرفتم تلفن های هوشمند را به شرح زیر ارزیابی کنم:
من به جزئیات نمی پردازم که چرا این موارد را به روشی که انجام دادم رتبه بندی کردم. قصد من این نیست که برخی از جنگ شعله های اپل/اندرویدی را در نظرات شروع کنم بلکه به خاطر تصویرگری ، فرض کنیم این رتبه بندی ها نسبتاً نماینده هستند ، بنابراین می توانیم به مرحله بعدی برویم.
تمام کاری که اکنون باید انجام دهیم ایجاد بوم با ترکیب این داده های جدول در یک نمودار است. در الگوی اکسل ، نمودار باید به طور خودکار در برگه بعدی (یا صفحه کار) با عنوان "نمودار خالی" ظاهر شود. شبیه این خواهد شد:
و اکنون شما یک بوم استراتژی کاملاً جدید دارید! این عالی است ، اما ما هنوز انجام نشده است.
آنچه ما ایجاد کرده ایم ، مقایسه ساده ای از آنچه است است. اما اگر می خواهید مقایسه ای از آنچه می تواند باشد ایجاد کنید؟برای انجام این کار ، ما باید بوم استراتژی را دستکاری کنیم.
به گفته نویسندگان کتاب «استراتژی اقیانوس آبی»، کیم و موبورن می آموزند که مسیر نوآوری موفق در انجام ترکیبی منحصر به فرد از یک تا چهار چیز برای ویژگی های محصول شماست، یعنی:
بیایید این موارد را به عنوان چهار مرحله بعدی در فرآیند نوآوری تقسیم کنیم:
مرحله 2: یک ویژگی را افزایش دهید
در ادامه مثال گوشی‌های هوشمند، در سال 2011، موتورولا می‌خواست با ساخت باریک‌ترین گوشی‌های هوشمند دنیا، از برند قدیمی ریزر استفاده کند. در اواخر سال، آنها Droid Razr را معرفی کردند - یک گوشی هوشمند باریک 7 میلی متری. این کاملاً یک شاهکار مهندسی بود زیرا در آن زمان بیشتر گوشی‌های هوشمند حدود 9-15 میلی‌متر معلق بودند. از منظر اقیانوس آبی، موتورولا اساساً نازکی طراحی خود را به سطحی که قبلاً برای گوشی‌های هوشمند ممتاز غیرقابل شنیدن بود، افزایش داد و یک مزیت رقابتی را برای آن محصول تقویت کرد. اگرچه مهندسان موتورولا ممکن است از بوم استراتژی برای رسیدن به این ایده استفاده کرده باشند یا نه (آنها احتمالاً فقط می خواستند موفقیت گوشی اصلی ریزر را تکرار کنند)، اگر از آن استفاده می کردند، به سرعت موقعیت رقابتی خود را در این زمینه شناسایی می کردند. بازار و راه‌هایی را که می‌توانستند بالاتر از انبوه عرضه‌های گوشی‌های هوشمند بایستند، شناسایی کردند.
منحنی مقدار حاصل چیزی شبیه به این خواهد بود:
آیفون نمونه دیگری از استفاده از «افزایش» برای به دست آوردن مزیت رقابتی است. با هر بار تازه‌سازی وسط چرخه مدل‌های آیفونشان – زمانی که «S» را به مدل اضافه می‌کنند – به نظر می‌رسد که معمولاً بر روی بهبود چشمگیر دوربین دستگاه تمرکز می‌کنند. من هم Droid Razr و هم iPhone 4S دارم و دوربین آیفون 4S در مقایسه با Razr و سایر دستگاه‌هایی که استفاده می‌کردم بسیار خوب بود. چه ویژگی‌هایی را با محصول یا خدمات خود «بالا می‌برید»؟
مرحله 3: یک ویژگی را کاهش دهید
در برخی موارد، به ویژه با توجه به موقعیت های مخرب، کاهش سطح عملکرد یک ویژگی خاص، استراتژی درستی است. اینجا جایی است که مثال گوشی هوشمند یک تصمیم مبادله طراحی را نشان می دهد. برای اکثر گوشی های هوشمند هدف به حداکثر رساندن عمر باتری است. با این حال، اگر تصمیم گرفتید آن هدف را کمتر از هدف قرار دهید تا گوشی را تا حد ممکن نازک کنید، چه؟نتیجه این سوال این خواهد بود که در نهایت نازکی گوشی را به قیمت عمر باتری افزایش می دهید. این مطلوب‌ترین نتیجه‌ای نیست که می‌توان به آن دست یافت، اما اگر بتوانید ادعا کنید که باریک‌ترین گوشی هوشمند جهان مانند موتورولا در سال 2011 ساخته شده است، ممکن است همچنان یک مزیت در بازار باشد.
این منحنی مقدار با ویژگی کاهش یافته با برچسب است:
اگر به ایده کاهش در پرتو نوآوری مخرب فکر کنید، نتیجه جالبی خواهید دید. در نوآوری مخرب، محصول به نقطه ای می رسد که بر اکثر کاربران مورد نظر خود نظارت می کند. اگر بتوانید ویژگی‌ها یا مزایای خاصی را که بیش از حد مورد استفاده قرار می‌گیرند شناسایی کنید، با استفاده از بوم استراتژی اقیانوس آبی می‌دانید که کدام ویژگی یا مزیت را کاهش دهید و نمایه کلی محصول/منافع چگونه باید باشد. برای من، این یک استفاده جذاب از این دو فریمورک است و من قصد خواهم داشت این را با جزئیات بیشتر بررسی کنم.
مرحله 4: یک ویژگی را حذف کنید
گاهی اوقات بهترین کاری که می توان با یک ایده موجود انجام داد این است که عناصر را حذف کرده و در مورد آنچه می تواند ظاهر شود فکر کنید. در مثال گوشی هوشمند، اپل تصمیم گرفت اسلات کارت SD را به طور کامل حذف کند. اما ایده حذف یک اسلات SD یک نوآوری در تغییر بازی نیست. با این حال، وقتی شروع به فکر کردن در مورد آنچه که اپل در اولین معرفی آیفون حذف کرد - یعنی صفحه کلید فیزیکی - فکر می کنید، این یک گام مهم بود.
در اینجا یک منحنی ارزش با حذف کارت SD شناسایی شده است:
نمونه دیگری از حذف Redbox است. برای مدتی، Blockbuster با حضور در فروشگاه‌های آجر و ملات در سراسر کشور، بر تجارت اجاره فیلم حکومت کرد. این توزیع گسترده به دلیل موفقیت شرکت و دلیل اصلی رقابت برای سایر مشاغل اجاره ای بود. با این حال، در اواخر دهه 90 و اوایل دهه 2000، Redbox به این نتیجه رسید که فروشگاه‌های آجر و ملات مورد نیاز نیستند و در عوض بر ایده توزیع اجاره از طریق دستگاه‌های فروش خودکار متمرکز شدند. آنها اساسا فروشگاه را حذف کردند و یک راننده ارزش جدید با دستگاه فروش DVD ایجاد کردند. بعداً شرکت‌هایی مانند نتفلیکس و آمازون با ارائه اجاره آنلاین، ایده حذف را یک قدم جلوتر بردند.
مهمترین چیز در مورد ایده حذف این است که با یک چشم انداز تمیز به آن فکر کنید. به عبارت دیگر، در دام این فکر گیر نیفتید که باید از منابع موجود خود با هر ایده جدید استفاده کنید. دلیل اینکه این یک تله است این است که استارت‌آپ‌های جدید آن محدودیت‌ها را ندارند و اغلب می‌توانند ایده‌های بسیار بهتری ارائه دهند که مدل‌ها یا منابع موجود کسب‌وکار را نادیده می‌گیرند. در مورد Blockbuster، آنها ممکن است به ایده‌های جدیدی مانند فروش DVD فکر کرده باشند، اما نمی‌خواستند آنها را دنبال کنند، زیرا انجام این کار باعث می‌شود مدل کسب‌وکار موجود آنها آدم‌خوار شود. بلاک‌باستر ممکن است ایده‌های خوب زیادی در شرکت خود داشته باشد، اما ترجیح داد آنها را دنبال نکند، زیرا انجام این کار باعث نادیده گرفتن حضور آجر و ملات آنها و همه منابع و سرمایه‌ای است که در آن منابع به کار بسته بودند.
مرحله 5: یک ویژگی ایجاد کنید
ابزار دیگر در چارچوب استراتژی اقیانوس آبی، ایده ایجاد یک محرک ارزش جدید برای محصول یا خدمات مورد نظر است. به مثال گوشی هوشمند برگردیم، زمانی که گوگل در سال 2013 Moto X را معرفی کرد، چیزی را ارائه کرد که قبلاً هرگز با تلفن های هوشمند انجام نشده بود - سفارشی سازی کامل رنگ. گوشی های قبلی معمولاً در یک یا حداکثر دو رنگ بودند. با Moto X، هر کسی می‌توانست آنلاین شود و طرح رنگی خود را انتخاب کند که سپس با آن مشخصات در تگزاس تولید می‌شود و از آنجا ارسال می‌شود. حداکثر مدت زمان از ثبت سفارش تا دریافت گوشی 6 روز قول داده شده بود. گوگل با اجازه دادن به مشتریان برای سفارشی کردن رنگ‌های گوشی خود بر اساس ترجیحات خاص خود، در اصل روش جدیدی را برای گوشی‌های هوشمند ایجاد کرده است. با انجام این کار، آنها اساسا خود را به تنها گزینه در بازار برای آن پیشنهاد ارزش خاص تبدیل کردند. گوگل به جای رقابت بر سر مشخصات، ویژگی‌ها یا قیمت، یک «اقیانوس آبی» برای خود ایجاد کرد و به مصرف‌کنندگان این امکان را داد که چیزی کاملاً جدید و متفاوت را تجربه کنند.
در اینجا یک منحنی ارزش مثال برای گوشی هوشمند Moto X آمده است:
در زیر یک بوم استراتژی خلاصه شده برای مثال گوشی هوشمند آورده شده است:
نتیجه
با استراتژی اقیانوس آبی، نوآوران می توانند به طور سیستماتیک از طریق راه هایی برای ایجاد ارزش برای مشتریان هدف خود در مقابل رقابت فکر کنند. بدیهی است که با هر ایده تولید شده، تجزیه و تحلیل بیشتری لازم است تا اعتبار آن ایده های خاص برای مشتریان ارزشمند باشد یا خیر، اما رویکرد استراتژی اقیانوس آبی یک رویکرد سریع و تحلیلی برای ایده پردازی و نوآوری ارائه می دهد.
